La crisis económica en la que se han visto envueltas las empresas a consecuencia de la pandemia, está provocando importantes reajustes en su gestión. Entre ellos, está redefiniendo el rol del CFO en la organización.
Si antes de la crisis actual el CFO ya se posicionaba en muchas compañías como un CVO (Chief Value Officer), un director financiero que crea valor de acuerdo con los objetivos estratégicos, este perfil cobra especial sentido en la situación actual.
El CVO (Chief Value Officer), un CFO alineado con los objetivos estratégicos para crear valor
En el entorno actual la Dirección está poniendo el foco en la eficiencia de la gestión de riesgos y en el análisis de las tendencias de la demanda y el comportamiento de sus clientes. El objetivo del CFO debe ser, en estos momentos, crear valor para la empresa mediante la previsión de escenarios potenciales a los que la organización podría hacer frente en el futuro.
Así lo defienden Ankur Agrawal, Kevin Carmody, Kevin Laczkowski e Ishaan Seth, socios de McKinsey & Company, desde las oficinas Nueva York y Chicago en el artículo “The CFO’s role in helping companies navigate the coronavirus crisis”. En él los autores definen los pasos críticos que los CFOs y las empresas pueden tomar en función de tres horizontes:
- Seguridad inmediata y supervivencia
- Estabilización del negocio a corto plazo en previsión de la “nueva normalidad”
- Y hoja de ruta con los preparativos a más largo plazo para que la empresa realice movimientos audaces durante la recuperación
Un liderazgo sólido y constante de la organización financiera es fundamental para abordar las preocupaciones inmediatas sobre seguridad y supervivencia, estabilizar el negocio a corto plazo y posicionarlo para la recuperación (artículo de A. Agrawal, K. Carmody, K. Laczkowski e I. Seth, socios de McKinsey & Company desde las oficinas de Nueva York y Chicago)
Seguridad inmediata y supervivencia
A medida que las empresas han tenido que paralizar o contener su actividad por la crisis sanitaria, las cadenas de suministro han sufrido interrupciones. Otro impacto negativo de la crisis ha sido la disminución de las ventas por la caída de la demanda y/o por la reducción de la producción.
Ante este panorama incierto, la principal prioridad que tiene ahora el CFO es garantizar la caja, es decir, optimizar las reservas de efectivo. Para estos expertos el rol del CFO debería centrarse en estos momentos en:
1 – Evaluar la liquidez de la compañía en tiempo real mediante el seguimiento de KPIs y métricas de informes claras. La creación de una “sala de guerra de efectivo” puede ayudar a aplicar medidas de restricción del gasto. Pero también a buscar soluciones para obtener financiación y asegurar una gestión ágil y efectiva de los procesos de cobro/pago y de las previsiones de efectivo.
En estos momentos, las previsiones de flujo de caja o cash flow deben ser frecuentes, por ejemplo, semanales. Las previsiones de cobro deben contemplar un mayor riesgo de retrasos en el pago o impagos de los clientes que incluso, podrían poner en peligro la solvencia de la empresa. Es importante también priorizar y planificar los pagos, y consolidarlos semanal o quincenalmente. La cadena de suministro debe blindarse para que los proveedores, no solo no sufran las consecuencias de posibles retrasos en los cobros de clientes, sino que se esté atento a sus potenciales necesidades de liquidez, periódicas o extraordinarias.
Una herramienta que permite planificar con eficiencia el pago de facturas a proveedores, son las soluciones Supply Chain Finance o SCF. Los socios de la cadena de suministro pueden gestionar directamente, a través de la plataforma SCF, las propuestas de pronto pago lanzadas por las empresas compradoras a sus proveedores.
Ante las dificultades de liquidez que atraviesan muchos proveedores en estos momentos y el riesgo que supone de interrupción de la cadena de suministro, las empresas con solvencia pueden fortalecerla si adoptan una solución SCF para el pronto pago a proveedores, evitando la dependencia excesiva de la financiación bancaria tradicional. Y en su caso, ocupando su rol de financiador mediante el mecanismo del descuento por pronto pago para obtener beneficios económicos e intangibles.
En el escenario español, el SCF de BilliB como fórmula evolucionada del confirming resulta la solución más ventajosa para aliviar las tensiones de tesorería de los proveedores.
BilliB permite a empresas compradoras solventes de cualquier tamaño, tomar el control para definir en cada momento las condiciones del pronto pago a proveedores. El SCF les permite, definir escenarios de planificación del cash gracias al simulador de ingresos de que dispone la plataforma, y a su flexibilidad a la hora de gestionar el cash-flow y optimizar el circulante.
2 – Una vez que el equipo de planificación y análisis financiero (FP&A) proyecte los efectos de la pandemia en todas las vertientes de la demanda y la oferta, el CFO podrá informar a la Dirección en tiempo real sobre cómo afectan las decisiones de efectivo en la capacidad de la compañía para superar la recesión y reanudar sus operaciones cuando la demanda comience a recuperarse.
3 – Es vital que el CFO siga un plan de comunicación e incentivos para implementar una “cultura del efectivo” para que todos en la organización colaboren en preservarlo y gestionarlo con dinamismo y eficiencia. Desde la optimización de los plazos de validación de las facturas para poder lanzar propuestas de anticipo a proveedores, hasta las previsiones de tesorería a corto plazo para atender la demanda de los pronto pagos aceptados.También es clave que el CFO se comunique de forma proactiva con los consejos de administración e inversores.
Estabilización a corto plazo en previsión de la “nueva normalidad”
Una vez que el CFO ha determinado cómo conservar el efectivo, debe preparar a la empresa para reanudar de forma efectiva su actividad en el nuevo escenario de normalidad. Para ello, las tareas críticas que los autores del artículo sugieren al CFO como creador de valor serán:
- Facilitar mejoras operativas para aumentar la productividad y optimizar el rendimiento a corto plazo
- Reevaluar la estrategia de inversión del capital y fortalecer el balance mediante acciones como refinanciar la deuda, reducir el inventario, gestionar con eficiencia las cuentas a pagar y cuentas a cobrar, etc.
- Impulsar el papel de la planificación y el análisis financiero. El equipo de FP&A debe urgir la elaboración de presupuestos y previsiones para proporcionar al CFO información comercial continuamente actualizada, que éste pueda incorporar a los forecasts
Transformar para prosperar en el nuevo escenario
Una vez que la crisis permita una estabilización del escenario económico y empresarial, el Comité de Dirección querrá avanzar con movimientos audaces que ayuden a transformar la empresa para mejorar su competitividad en el futuro. La recomendación de los socios de McKinsey para el CFO en esta etapa es focalizar esfuerzos en la planificación estratégica para apoyar a la Dirección en:
- Reasignar recursos para el crecimiento futuro. Las crisis suelen ser momentos oportunos para reestructurar partes del negocio con la finalidad de aumentar los ingresos o reducir los costes de forma significativa
- Un firme liderazgo en la propuesta de fusiones y adquisiciones como herramienta para gestionar la crisis (p.ej, desinversiones) y reasignación de recursos hacia necesidades de alta prioridad (p. ej., hacia productos, mercados o el propio abastecimiento estratégico)
- Aumentar la productividad a través de la digitalización. El CFO y su equipo deberán ser líderes en la puesta en marcha de iniciativas de digitalización en esta etapa crítica. Su papel también será lograr que este uso se amplíe en toda la organización, en el futuro inmediato y después de que pase la crisis
En definitiva, en plena situación de incertidumbre causada por la crisis el rol del CFO puede desempeñar un papel central y consolidado para apoyar al Comité de Dirección con el objetivo de estabilizar la empresa, situarla en el camino hacia la “nueva normalidad” y, con visión a largo plazo, hacerla prosperar en el futuro.
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